Schwarmdumm: So blöd sind wir nur gemeinsam

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Es ist unmöglich. Aber wir strengen uns maximal an. Inkompetenz, Selbstüberschätzung und Utopie-Syndrome. Viele Manager wollen ihre Abteilung oder ihr Unternehmen weltführend wissen. Sie sehen sich schon hoffnungsvoll also Global Player und dann also Global Leader. Wir sind in international führendes Technologieunternehmen auf dem Gebiet der personalisierten Farbstecknadelköpfe. Und dann eröffnen sie überall Auslandsfilialen, haben leider keine Ahnung von nationalen Kulturen, telefonieren rund um die Uhr rund um den Globus, um ihre neuen Auslandsgründungen Zu motivieren und frustrieren irgendwann. Hinter diesen Sisyphus-Versuchen steckt in Muster, das ich im Laufe dieses Buches entwickeln möchte. Erstens, jemand will Weltmeister werden, ohne die Tragweite dieser zunächst naiven Idee genau zu verstehen. Zweitens, für den Weltmeister fehlt oft das Talent. Wenn dieses Problem nicht verstanden oder gar geleugnet wird, ist der Grundstein für größere Katastrophen gelegt. Drittens. Wenn Menschen ohne Talent und ohne Einsicht in ihre Talentlosigkeit etwas Großes erreichen wollen, versuchen sie es fast immer mit dem energischen und aufwendigeren Anwenden bewährter Methods. Mehr vom Gleichen. Viertens, sie betäuben sich mit Überstunden, Mehraufwand und Aktionismus. Fünftens, die entstehende Frustration macht verrückt oder neurotisch. Sie verleitet zur Flucht in Schuldzuweisungen, Ausreden und schließlich opportunistischem Verhalten. Darauf wird schließlich in Großteil der Anstrengungen verwandt. Jeder versucht, seine Haut zu retten und schadet dadurch dem Ganzen, das nun ineffektiv wird. Sechstens. Mahnungen von außen zu einem grundlegenden Wandel halten sie für Anfeindungen, ebenso Zweifel an ihrem Talent. Siebtens. Sie suchen nun nach schnellen Rettungen, nach einem Patentrezept, einer neuen Diät oder nach einem tollen Trick. Achtens, under Überlast und Überanstrengung verlieren sie immer mehr den klaren Blick für das Ganze und arbeiten nur noch für Deadlines. Stellen Sie sich for, Ihr Kind sagt zu Ihnen, Mama, äh Papa, ich will in Fußballstar werden. Sie werden zuerst lächeln, weil dieser Wunsch doch arg utopisch ist. Dann schießen Ihnen Gedanken durch den Kopf. Hat Ihr Kind Talent? Ist in guter Fußballklub in der Nähe? Wird Ihr Kind eisern trainieren, über viele Jahre hinweg? Werden Sie Ihr Kind unterstützen und können? Wird die Familie Entbehrungen auf sich nehmen? Gibt es Anzeichen, dass ihr Kind die physischen Voraussetzungen für eine Profisportlerkarriere erfüllen kann? Hat es eine robuste Psyche? Kann es ohne Frust Niederlagen wegstecken? Mit anderen Worten, sie bemühen sich um einen realistischen Blick auf die Angelegenheit. Wie stehen die Chancen? Sind die Voraussetzungen gut? Dann sagen sie ihrem Kind möglichst schonend durch die Blume, du spinnst in bisschen, nicht wahr? Im Fernsehen laufen derzeit viele Castingshows. Wir also Zuschauer weiden uns an diesem eigentlich schon unwürdigen Spektakel, bei dem meist atemberaubend untalentierte Leute sehr viel Zeit und Energie darauf verwenden, in Star zu werden. Wenn sie dann irgendwann aus der Show herausfliegen, geben sie trotz sich dem schlechten Tag oder der ungerechten Jury oder dem schwierigen Song die Schuld. Die Frage, ob der Kandidat überhaupt in Talent zum Star hat, wird von ihm selbst nie gestellt. Sie steht under Tabu. An meinen kommenden Ruhm muss ich doch glauben, sonst hat es keinen Zweck, hier zu sein. In dieser Weise bringt eine unsinnige Utopie einen uneinsichtigen Talentlosen in eine schwierige Large. Warum studieren Sie die Meister des Faches nicht? Wieso hören Sie den ganzen Tag Radio und können nicht verstehen, dass einfaches Nachsingen nicht zum Ruhm führen kann? Warum hören Sie nicht auf, berühmt werden zu wollen? Under dem Stichwort Dummheit findet sich bei Wikipedia, im Unterschied zu anderen Bezeichnungen, die auf Mangel an Intelligenz hinweisen, bezeichnet Dummheit, alltagssprachlich, Aber auch die Einstellung, nicht nur etwas nicht wahrnehmen zu können, sondern es auch nicht zu wollen. Etwas nicht sehen zu wollen, was offensichtlich ist, kann auch auf einer emotionalen Einstellung gründen. Zu meinem Castingshow-Beispiel von Untalentierten, die ihren Misserfolg nicht verstehen können, gibt es einen berühmten Artikel von Justin Kruger und David Dunning aus dem Jahre 1999. Und unabhängig davon. Wie die Schwierigkeiten in der Verwaltung der einen eigenen Incompetenz führen zu inflativen Selbstassessments. Aufgrund dieser Publication spricht man heute vom Dunning-Kruger Zu diesem Effect gibt es einen sehr instruktiven Wikipedia-Eintrag, den ich hier zitieren möchte. Sie finden dort auch einen Link zu dem Volltext des Artikels. Also Dunning-Kruger bezeichnet man eine Spielart der kognitiven Verzerrung, nämlich die Tendenz inkompetenter Menschen, das eigene Können zu überschätzen und die Leistungen Kompetenterer Personen zu unterschätzen. Der populärwissenschaftliche Begriff geht auf eine Publication von David Dunning und Justin Kruger aus dem Jahre 1999 zurück. In der psychologischen Fachliteratur selbst spielt er bislang kaum eine Rolle, wohl aber in akademischen Publikationen außerhalb der Psychologie sowie in Blogs und Diskussionsforen Des Internets. Wenn jemand inkompetent ist, dann kann er nicht wissen, dass er inkompetent ist. Die Fähigkeiten, die man braucht, um eine richtige Lösung zu finden, sind genau jene Fähigkeiten, um zu entscheiden, wann eine Lösung richtig ist. David Dunning Dunning und Kruger hatten in vorausgegangenen Studien bemerkt, dass etwa beim Erfassen von Texten, beim Schachspielen oder Autofahren Unwissenheit oft zu mehr Selbstvertrauen Führt also Wissen. An der Cornell University erforschten die beiden Wissenschaftler diesen Effect an weiteren Experimenten und kamen 1999 zu dem Resultat, dass weniger kompetente Personen dazu Neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, Überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht zu erkennen? Das Ausmaß ihrer Inkompetenz nicht zu erkennen vermögen?

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Da kommt in Chef und fordert stramm und naiv von seiner Abteilung, so wie einst das kleine Kind, das Baggerführer oder Polizeipräsident werden wollte, dass sie in zweistelliges Wachstum hinlegen soll. Er glänzt mit Sabtar. Die Mitarbeiter fragen sich, wie kommt er bloß so unverfroren darauf, dass die Abteilung eine so große Leistungssteigerung erreichen könnte? Der Vorgesetzte ist ehrlich. Mein Chef hat das von mir gefordert. Ich musste es ihm versprechen, damit ich meinen Bonus bekomme. Nun gebe ich Ihnen diese Information weiter. Wir müssen es irgendwie schaffen. Wie genau das gehen soll, weiß ich nicht. Aber das ist ja Ihre Aufgabe. Sie sind die Experten, nicht ich. Ich sorge nur dafür, dass es geschieht. Also er das sagt, spürt er schon die Ablehnung in den Augen der Adressaten. Die Augen seiner Mitarbeiter sagen, das geht nicht. Und also Ihr Chef entgegnet er darauf, wie gewohnt. Geht nicht, das gibt's bei mir nicht. Es ist kein frommer Wunsch, dass wir zusammen das schaffen. Ich meine, äh, dass ihr Mitarbeiter das schafft. Es ist kein Wunsch, sondern eine Anordnung. Da fragen die Mitarbeiter wieder und wieder, wie soll das gehen? Und der Chef antwortet jedes Mal, lassen Sie sich etwas einfallen, dazu sind Sie da. Dafür werden Sie bis jetzt noch so hoch bezahlt. Sie bekommen Ihr Gehalt für den Willen, es zu schaffen. Und wo in Will ist, ist in Weg. Damit zwingt der Chef die Abteilung oder das Unternehmen in eine dumm einfache Fremdutopie hinein. Nämlich die zweistellig mehr zu leisten also bisher. Die Fremdutopie kommt von ganz oben. Was kann man da noch tun? Und die da ganz oben stöhnen under der Dauerforderung der Aktionäre und Investoren immer mehr zu leisten. Einfach so. Ohne eine konkrete Vision für das Ganze oder eine klare, von allen mitgetragene Linie. Die reine menschliche Vernunft würde sagen, in Unternehmen hat eine konkrete Vision, welche Produkte es welchen Kunden verkaufen möchte bzw. Welchen Service es wem anbieten will. Damit erfreut es die Kunden und blüht. Erst in zweiter Linie sieht es nun zu, dass es damit möglichst reichlich Geld verdient. Das Management vieler Firmen greift zu einer anderen Logik. Es überlegt zuerst, wie viel Gewinnsteigerung man dem Unternehmen maximal zutrauen kann. Dann legt es noch einen tüchtigen Schnaps drauf und verspricht den Investoren die entsprechende Jahresgewinnsteigerung. Anschließend verkündet das Management diese geplante Steigerung also Ziel und nennt die Herausforderung, es zu erreichen, eine Strategie. Das Management stellt damit meist in utopisches Ziel auf, ohne zu fragen, ob es verwirklicht werden kann. So gut wie jedes Unternehmen, das ich kenne, nimmt sich for, doppelt so schnell zu wachsen wie der Markt oder mindestens schneller zu wachsen also die Wettbewerber. Jeder erklärt sich für den Besten, ohne auf seine Möglichkeiten zu schauen. Wenn dann dieses Statement »Wir sind die Besten« in der Presse erscheint, wird das Unternehmen von diesem Versprechen früher oder später eingeholt und erdrückt. Es ist nun gezwungen, die eigenen zu hoch gesteckten Erwartungen auch real zu erfüllen. Dabei gibt es meist keine konkrete Idee, warum und wie das kaum Mögliche zu schaffen wäre. Das Problem wird wie der schwarze Peter an die Mitarbeiter weitergegeben und heißt dann eben Herausforderung. Die Mitarbeiter sind empört, aber das hilft nicht, weil die Utopie schon in der Presse versprochen wurde. Das Management hält Phrasen bereit. Wir wissen, dass ihr jedes Mal kneifen wollt, aber wir lassen nicht locker. Es ist an euch, es zu schaffen. Ihr müsst doch euren Arbeitsplatz sichern. Da fühlen sich die Mitarbeiter wie Kinder, deren Eltern fordern, aus dir soll in ganz großer werden. All unsere Hoffnungen ruhen auf dir. Wir versprechen uns viel von dir. Wir haben schon eine Menge in dich investiert. Da reagieren die Mitarbeiter under dem rohen Druck und under den utopischen Anforderungen wie das Kind under dem Utopiesyndrom der Eltern. Einige Mitarbeiter protestieren gegen die zu hohen Vorgaben und argumentieren sachlich bis wütend gegen den nächsthöheren Chef. Das erzeugt große Konflikte, die so oder so keinen Sinn haben, weil der Chef ja vom nächsthöheren Chef selbst auch zu hohe Ziele bekommen hat und in derselben misslichen Large gefangen Ist. Der Chef ist aber Führungskraft und kann nicht gut nach oben protestieren. Es würde wie Kneifen wirken. Er versucht also, die Mitarbeiter zu beschwichtigen und zu disziplinieren, wenn es nicht anders geht. Die Folge? Im Mitarbeiterteam schwelt der Groll über die Fremdutopie Tag für Tag, Monat für Monat, Jahr für Jahr. Einige Mitarbeiter, sehr oft sehr ehrgeizige Leistungsträger, rufen zu provokativen Handeln auf. Sie jubeln dem Management wie Klaköre zu und versichern, dass sie es nun beherzt anpacken werden. Sie spielen eine nicht ganz authentische Rolle. Sie wissen insgeheim, dass die Ziele insgesamt wohl nicht erreicht werden können, aber sie hoffen, dass die nicht so ehrgeizigen Mitarbeiter die Zeche zahlen müssen. In großer Not behandelt der Chef nämlich die Leistungswilligen besser, weil er stark von ihnen abhängig ist. Viele Mitarbeiter tun weiterhin verbissen, was sie immer getan haben. Sie arbeiten so gut sie können. Mehr geht ja nicht. Mehr kann man nicht verlangen. Wenn am End das Ziel der Abteilung nicht erreicht wird, so, denken sie, ach wie töricht, wird ihr Chef wohl bestraft und dann vorsichtiger mit seinen zukünftigen Zielen sein. Natürlich wird er bestraft, aber es wird in neuer Chef mit noch höheren Zielen geschickt werden. Viele im Team identifizieren sich nicht mit den Zielen. Die da oben fordern ja Unmögliches ohne jede sachliche Legitimation. Du wirst in Star. Einfach so. Es gibt aber auch andere Teammitglieder, die Karriere machen wollen und die ihre persönliche Zielerreichung mit ihrer Karriere verbinden. Sie legen sich engagiert ins Zeug, um es doch noch trotz alledem zu schaffen. Sie nehmen das utopische Ziel für sich selbst an. Mama, Papa, Chef, ich werde in Star. Das Team teilt sich nun in einige, die die Utopie also solche nicht anerkennen und für schädlich halten. Der Untergang wird kommen, sagen sie. Eine zweite Gruppe nimmt die Utopie also persönliche Herausforderung an. Eine dritte ächzt under ihr wie under einer fremden Frohn.

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Die Warteschlangenformel. Versetzen Sie sich in einen Laden mit einer einzigen Kasse. Alle paar Minuten kommen und gehen Kunden. Die mathematische Theorie nimmt an, dass die Kunden in einem stochastischen Poisson-process ankommen. Das stimmt in der Praxis in etwa. Alle müssen an der Kasse vorbei. For der Kasse bildet sich manchmal eine lange Schlange und zu anderen Zeiten wird man gleich bedient. Eher seltener sitzt jemand an der Kasse untätig und wartet auf Kunden. Die durchschnittliche Länge der Warteschlange hängt mit der Auslastung der Kassenperson über die Warteschlangenformel zusammen. Erwartete Anzahl der Kunden an der Kasse ist gleich Auslastung geteilt durch 1 minus Auslastung. Diese Formel möchte ich jetzt an einem Beispiel klarer machen. Mal kommen wenige Kunden, weil zum Beispiel Mittagspause ist, dann kommen wieder viele auf einmal. In diesem Sinne ist Arbeit an der Kasse sehr schwankend. Der Chef ist trotzdem unzufrieden. Er hat stichprobenartig mit der Stoppuhr gemessen, wie lange die Kassenkraft wirklich gearbeitet hat und wie lange sie untätig wartete. Er kommt auf 85 Prozent Arbeitszeit. Beziehungsweise auf 15 Prozent herumsitzen und warten. Das hält er der Kassenkraft for, die lauthals protestiert und die Arbeit schon jetzt schlauchend genug findet. Das will der Chef nicht hören. Stattdessen erweitert er sein Angebot und stellt for dem Laden zusätzliche Auslagen auf. Damit verdient er nicht viel, aber die Personalkosten für die Kassenkraft hat er ja ohnehin. Tatsächlich kommen jetzt mehr Leute in den Laden. Er misst nach, zu wie viel Prozent die Kassenkraft ausgelastet ist. Aha, 90 Prozent. Das kann er noch steigern. Er stellt noch mehr Waren for seinem Laden auf. Nun aber kommt eine böse Überraschung. Also er seinen Laden wieder inspiziert, ist der voll von Kunden, die auf eine Abfertigung an der Kasse warten. Der Chef zählt, 15 Kunden warten. Das geht nun gar nicht, findet der Chef. Er fährt die Kassenkraft böse an. Können sie vielleicht einen Gang höher schalten? Die Kassenkraft schimpft sehr böse zurück. Früher war alles ruhig, jetzt aber kommen so viele Kunden, dass es hier manchmal Tumulte gibt. Ich schaffe das Kassieren nicht mehr. Da werfen die Kunden oft die Ware hin und gehen wieder. Manche sagen, die wollen bald nicht mehr kommen, wenn das so weitergeht. Der Chef ist außer sich. Wie kann das sein, wo doch die Kasse immer noch nicht voll ausgelastet ist und derzeit nur zu 92 Prozent arbeitet? Er schimpft. Sie stehen doch acht Prozent der Zeit einfach so herum und haben bezahlte Pause. Wieso bekommen Sie Ihre Arbeit nicht gebacken, hä? Das ist die Large. Und nun kommt die Warteschlangenformel. Der Zeitanteil, zu dem die Kassenkraft tatsächlich arbeitet, ist in unserem Falle 0,92, die Prozentzahl in Dezimalen. Dieser Zeitanteil heißt Auslastung. Auslastungsgrad oder im Amerikanischen Utilization der Kassenkraft. Bei Warteschlangen sind mathematics zwei Größen interessant, die man aus dem Auslastungsgrad berechnen kann. Die durchschnittliche Länge der Warteschlange und die erwartete Anzahl der Kunden an der Kasse. Es kann vorkommen, dass kein Kunde an der Kasse steht, dass in Kunde bedient wird und keiner sonst wartet oder dass in Kunde bedient wird und andere warten. Die Anzahl der Kunden an der Kasse ist dann 0, 1 oder 1 plus Länge der Warteschlange. Die Mathematik sagt für den Fall, dass die Kunden zufällig nach dem erwähnten Poisson-Process hereinkommen, erwartete Anzahl der Kunden an der Kasse ist gleich Auslastung geteilt Durch 1 minus Auslastung. Und erwartete Länge der Schlange ist gleich Auslastung mal erwartete Kunden an der Kasse. Wir setzen den Wert aus unserem Beispiel in. Also 0,92 geteilt durch 1 minus 0,92 ist gleich 0,92 geteilt durch 0,08, ergibt 11,5. 0,92 mal 11,5 ist gleich 10,58. Under der Annahme, dass die Kunden wirklich zufällig hereinkommen, ist die Warteschlange in unserem Beispiel im Durchschnitt größer also 10. Das bedeutet in einem kleinen Laden mit nur einer Kasse wirklich einen absoluten Tumult. Natürlich schwankt das hin und her. Es kommen auch einmal weniger Kunden oder gar keine. Dann hat die Kassenkraft tatsächlich nichts oder wenig zu tun. Im Ganzen geht es aber wie im Hühnerstall zu. Mal sind da 20 Kunden, mal nur zwei. Es schwankt enorm. Ich weiß jetzt nicht, wie es Ihnen mit diesem Beispiel ergeht. Die meisten Menschen und ganz sicher die meisten Manager glauben das erst nicht. Die meisten von Ihnen denken, das Leben sei irgendwie gleichmäßiger. Nein, es schwankt ziemlich. Und bei hoher Auslastung hat die Kassenkraft keine Zeitreserven, die Schlange abzuarbeiten. Da staut sich oft etwas auf und es gibt riesengroßen Ärger. In unserem Beispiel war die frühere Auslastung der Kassenkraft 85 Prozent. Wir setzen also in 0,85 geteilt durch 1 minus 0,85. Das ist 5,6. Das heißt, 0,85 mal 5,6 ist gleich 4,81. Wir sehen, vorher war die durchschnittliche Warteschlange etwa 5, etwas weniger, danach größer also 10. Versetzen Sie sich an einen Weihnachtsmarktstand oder an eine Pommesbude. Einmal stehen da fünf Leute, an einem mal elf. Was fühlen Sie? Fünf ist ganz schön viel. Aber elf? Sie gehen an einem solchen Stand vorbei. Noch ärger. Sie bummeln in einem Oberbekleidungsgeschäft oder im Mediamarkt. Sie haben eine Frage zu einem Product und müssen nun warten, der Verkäufer seelenruhig zehn Kunden for ihnen gut berät. Was tun sie? Sie gehen ohne Kauf. Die Kassenkraft in unserem Beispiel hatte also Recht. Der Chef hat keine Ahnung. Er hat die Auslastung gemessen, nicht aber an die Schwankungen in den Kundenanforderungen gedacht. Die sind bei höherer Auslastung so stark gestiegen, dass nun praktisch alle Kunden unzufrieden sind. Der Chef selbst versteht das Resultat nicht. Er selbst arbeitet doch 99 Prozent praktisch ohne jede Pause. Er ist ja der Chef.

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Das geschieht wie folgt. Das Imperium schlägt zurück. Kontrollpunkte überall. Die Topmanager werden durch Kundenklagen immer wieder darauf gestoßen, dass etwas nicht stimmt. Die Betreuung wird liebloser, die Produkte und Services haben Qualitätsmängel. Die Investoren sind besorgt, dass im Unternehmen kaum noch Innovationen auf den Weg gebracht werden. Die Krankmeldungen steigen, Burnout-Fälle häufen sich. Nun werden Berater oder höhere Manager beauftragt, für Ordnung zu sorgen. Die lassen sich sofort Zahlen vorlegen, über alles. Jetzt wird nicht nur der Quartalsgewinn überprüft, sondern auch Wochenergebnisse, Kundenkontakte, Vertragskorrektheit, Qualität, Projektabnahmen, Sicherheit, Ausgaben Bis auf Cents, Gesundheit der Mitarbeiter, Überstunden der Mitarbeiter, Frauenquote, Aktualität von Software und Rechnern, Taxibenutzung und Reisekostenbudgets. Jetzt target es Reviews, Prüfungen, Compliances, Governances, Risikomanagement, Berechtigungsüberprüfungen, Sparrichtlinien und for allem das Verlangen nach Datenberichterstattung Nebst Begründungen. Warum haben Sie in Ihrer Abteilung keine Frauen? Ich habe die Abteilung neu übernommen und auch keinerlei Einstellerlaubnis. Bitte versetzen Sie Männer und tauschen Sie gegen Frauen in, damit auch in Ihrer Abteilung die Quote stimmt. Das habe ich versucht. Die anderen Abteilungen haben auch zu wenige Frauen. Sie geben keine ab. So etwas kommt tatsächlich auf den Schreibtisch eines Managers. Die da oben bombardieren einfach jeden Manager mit allen Fragen. Sie schauen nicht, wie das Problem gelöst werden könnte. Sie verlangen einfach, dass es gelöst ist oder wenigstens wird. Punkt. Können Sie sich in die Psyche eines Managers hineinversetzen, der irre ausgelastet ist, bei dem es überall brennt und der dann eine Mail dieser Art bekommt? Wir haben im ganzen Unternehmen festgestellt, dass Mitarbeiter verschiedene Versionen vom Acrobat Reader installiert haben. Bitte veranlassen Sie, dass alle upgraden. Aber noch nicht auf die neueste Version. Das ist uns zu unsicher. Oder wie viele Mitarbeiter haben eine User-ID bei der neuen Datenbank Wissenswertes vom Boss, die alle verpflichtend benutzen sollen? Bitte teilen Sie uns mit, wie lange jeder einzelne Mitarbeiter darin liest. Sollten Ihre Mitarbeiter die Mitteilungen vom Boss zu wenig lesen, bekommen Sie also Vorgesetzter eine Abmahnung. Bitte. Das ist jetzt etwas sarkastisch, aber ganz normaler Manageralltag. Man führt sich wie im Krieg, im Schützengraben, die Kugel pfeifen und dann kommt noch zusätzlich jemand durch den Matsch gestopft mit einer Stichprobenumfrage, ob heute Morgen alle Soldaten die Zähne geputzt haben, auch die schwer Verwundeten. Diese Fragen haben alle ihre Berechtigung. Ja, und nochmals ja, aber man hat also Manager absolute keinen Nerv dafür, wenn es an allen Ecken und Enden brennt. Wenn die Auslastung nur bei 80 bis 85 Prozent liegt, das wird von mir also Mathematiker dringend empfohlen, dann kann man in den Lehrzeiten alles entspannt erledigen, auch für die richtige Frauenquote sorgen und die Sicherheitsbestimmungen einhalten. Aber im Chaos brüllt man auf for Schmerz und Zorn, wenn mitten im Gewühl wieder so eine wichtige Aufforderung von ganz oben kommt. Wie viele Innovationen hatten Sie pro Quartal? Bitte füllen Sie das Template rückwirkend für die letzten fünf Jahre aus. Wir brauchen die alten Angaben, um zu schauen, ob es schlechter geworden ist. Aufschrei-Antwort. Keine Abteilung ist hier älter also fünf Jahre. Es wird ja ohne End reorganisiert. Kein Manager ist fünf Jahre Chef derselben Abteilung. Niemand kann antworten. Bitte seien Sie nicht unkooperativ. Füllen Sie alles aus, so gut Sie können. Nehmen Sie Kontakt zu den Fondsmanagern Ihres Bereiches auf und dokumentieren Sie schriftlich, was diese geantwortet haben. Vergessen Sie nicht die genaue Angabe, wie viele Innovationen Sie in den nächsten fünf Jahren planen. Es gibt Ärger, wenn Sie weniger also zehn Innovationen melden. Aufschrei-Antwort. Ich plane nur in einziges Heliumfusionskraftwerk auf dem Mars, um den Planeten gemütig wahrenbewohnbar zu machen. Ich habe also nur eine einzige Innovation in fünf Jahren. Das geht nicht. Jede Abteilung sollte zehn Innovationen vorschlagen und gründlich erarbeiten, weil wir ja die besten aus den zehn auswählen wollen. Da ist es gut, wir haben viele Optionen für unseren großen neuen Ausschuss, der die Innovationen fördern soll. Was passiert da? Sie werden gleich gemerkt haben, es hagelt mehr Arbeit und noch mehr Auslastung, und zwar solche der ärgerlichsten Art, denn die Kontrollen haben ja immer Vorrang, weil sie von oben Kommen. Die Macht erzwingt die Erledigung auf der Stelle. Die Kunden aber, die vermeintlichen Könige, die müssen dann eben warten. Die Macht von oben erzwingt also eine nochmals höhere Auslastung, die zu Hektik, Krisen, Fehlern und Vernachlässigung alles Nichtdringenden, also auch zu Vernachlässigung von Sehr Wichtigem führt. Das bemerkt das System und schlägt mit einer wahnwitzigen Kleinkarierteid vieler einzelner Kontrollen zurück, die alle auf der Stelle durchgeführt werden. Dadurch brennt es im Tagesgeschäft noch stärker, sodass man die Kontrollen nur noch zitternd for Ungeduld erleidet. »Die Glühbirne vorne rechts auswechseln«, sagt das Auto, »und dann einfach weitermacht zum Teufel mit der Glühbirne. Die Überlastung entschuldigt zum Schluss alles. Sie ist ja auch allein schuld.« Die Warteschlangenzusatzarbeit eskaliert nach oben. Wütend an die Vorgesetzten der Säumigen und Überlasteten. Die schimpfen dann mit ihrem Mitarbeiter, der aber beweisen kann, dass etwas anderes im Moment noch dringlicher ist. Jetzt kreist die Lösung der Überlastungsprobleme eine Stufe höher im Management. Niemand will die strittige Angelegenheit unten entscheiden, weil das Feindschaften erzeugt oder man Schuld erntet. Meist kann sogar niemand entscheiden, weil das Chaos zu groß ist und nicht mehr local entwirrt werden kann. Der Chef soll in Machtwort sprechen.

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Wie sich in Kind dem entfernt lebenden geschiedenen Vater entfremdet. Kennen Sie das Parental Alienation Syndrome, kurz PAS? Im Deutschen spricht man auch von EK, Eltern-Kind Die Eltern eines Kindes lassen sich scheiden. Das Kind lebt bei dem einen Elternteil und ist nur ab und zu an einem Wochenende mit dem anderen Elternteil zusammen. Das Kind hat beide Elternteile sehr, sehr lieb. Aber nach einschlägigen Statistiken haben nur noch wenige Kinder länger also in Jahr zu dem entfernt lebenden Elternteil Kontakt. Denn sie entfremden sich. Das geschieht so. Das Kind verbringt wundervolle Wochenenden mit dem Vater. Der ist meistens der entfernte Partner. Es kommt zur Mutter nach Hause und schwärmt for Glück. Das macht aber die nun alleinerziehende Mutter missmutig. Nach einigen glücklichen Vaterbesuchen denkt sie so, und später sagt sie es dem Kind, der Vater sieht nur die Sonnenseiten des Kindes, dessen Schulprobleme habe nur ich am Hals. Ich kann nicht jeden Tag in Festessen kochen. Ich kann auch nicht zulassen, dass das Kind dauernd Is isst. In Is pro Woche ist genug. Wenn es aber von meinem Ex-Mann so verwöhnt wird, kann ich das nicht auch noch tun? Bei mir gibt es gar kein Is. Ich bin dann die Böse. Ich habe aber fast alle Arbeit mit dem Kind. Ich hasse meinen Mann immer mehr. Wenn mein Kind strahlend vom Besuch bei ihm heimkommt, möchte ich meinem Kind am liebsten eine reinhauen. Das merken bzw. Hören die Kinder. Sie beginnen, eine Doppelrolle zu spielen. Sie verheimlichen ihre Freude auf das Wochenende mit dem Vater, dann genießen sie es, aber sie vermeiden es nun, nach der Rückkehr die Mutter mit strahlenden Augen zu reizen. Sie kehren nun äußerlich gelangweilt nach Hause zurück. Die Mutter fragt, verletzungsfürchtend, Kind, war es schön? Och, ja, es muss sein, er ist ja mein Vater. Er zwingt mich ja, ihn zu besuchen. Es muss sein. Was heißt das? Muss sein. Er wollte ins Kino, aber nicht in den Film, den ich eigentlich wollte. Willst du denn überhaupt noch mit ihm zusammen sein? Ach, lass es noch eine Zeit lang. Ab und zu ist er ja auch nett. Die meisten Kinder spielen diese Doppelrolle einige Monate lang und sind dann mehr und mehr mental überfordert. Dann entfremden sie sich dem Außen und nehmen langsam Abschied. Der Kontakt zum Vater bricht allmählich ab. Wie gesagt, das geschieht im statistischen Durchschnitt nach einem Jahr. Wenn Elternteile diese Entfremdung aktiv einleiten und betreiben, machen sie sich eines Psychoverbrechens schuldig. In Frankreich wird das absichtlich Entfremden wie Kindesmissbrauch bestraft. In Deutschland ist es vielleicht normal oder geduldet? Die Arbeit ist eifersüchtig, dass unser Leben Zeit kostet. Das PAS kann verallgemeinert werden. Stellen Sie sich for, dass außerhalb der normalen Umgebung da draußen etwas Wunderschönes ist, was wir lieben. Aber es steht in Konflikt zu dem, was die augenblickliche Situation dauerhaft beherrscht. Das Beherrschende beansprucht alle Aufmerksamkeit oder Liebe für Sie. Es will nicht, dass man zu etwas anderem da draußen schielt. Genauso stellt sich die Situation in einem Unternehmen dar. Wenn sich nämlich Unternehmen einer wahnhaften Auslastungsmaximierung verschrieben haben, nimmt das Unternehmen oder das betreffende überlastende System die Rolle der Mutter Beim PAS in. Das überlastende System beansprucht herrisch alle Aufmerksamkeit für sich. Das führt zu so etwas wie einem Life-Alienation Kennen Sie die kleinen, eigentlich belanglosen Sticheleien, wenn man am Freitag um 15 Uhr nachmittags oder sonst schon um 17 Uhr nachmittags Den Arbeitsplatz verlässt? Einige Kollegen fragen augenzwinkernd sowas wie, hast du einen halben Tag Urlaub? Das ist nicht böse gemeint, könnte aber doch in bisschen Gehässigkeit enthalten. Um das nicht heraushören zu müssen, gehen wir also heimlich über die Hintertreppe weg. Hoffentlich sieht uns niemand. Ich bin einmal in einem Meeting um 18 Uhr aufgestanden und habe das mit dem Geburtstag meines Sohnes für diesen Tag begründet oder entschuldigt. Jemand kommentierte, aha, du machst jetzt Work-Life Ich war irgendwie böse. Nein, ich feiere jetzt Geburtstag. Mehr fiel mir nicht in, aber ich erinnere mich noch an die Situation. Ich fühlte mich damals angegriffen. Vielleicht war es ja nur so in oberschlauer Kommentar, weil wir im Unternehmen gerade eine Work-Life gegründet hatten. Sie zierte darauf ab, uns zu helfen, mit den ganz natürlichen Konflikten zwischen Arbeitsleben und dem Privatleben stressfrei fertig zu werden. Sie zierte genau auf dieses Problem. Wir sollten einfach auch leben und nicht immer arbeiten. Auf jeden Fall zeigte das Gefrotzel nach und nach Wirkung. Würden die Kollegen es kritisieren, wenn wir früher heimgingen? Würden sie auch nur einen Hauch zu bedeutungsvoll schauen oder mit schwach besonderer Betonung eine schöne Zeit wünschen, so also wollten sie eigentlich sagen, lass es dir gut gehen, Ich arbeite weiter. Man fühlt die allgemeine Eifersucht, ob sie da ist oder nicht. Sie schwebt schweigend im Raum. Vielleicht ist es auch rein gar nichts, aber irgendetwas macht uns nervös. Zum Beispiel, ich bin daheim und rede in einer Telefonkonferenz mit Kunden und Kollegen. Wir besprechen Wichtiges. Meine Frau weiß im Moment nicht, dass ich dienstlich telefoniere und ruft von unten, Erdbeerkuchen? Ich zucke zusammen. Oh, sagt einer im Call. Später brüllt in Baby in der Telefonkonferenz, jetzt bekommt jemand anders rote Ohren, dann bellt in Hund. Es ist in der Internetgesellschaft gar nicht so einfach, daheim das Dienstliche vom Privaten zu trennen. Deshalb verbergen wir das Private im dienstlichen Bereich, so gut es nur geht. So wie das PAS-Kind den Vater for der Mutter verleugnet, beginnen wir, unsere persönliche Seite zu verstecken. So wie das Kind das Gute des Vaters herunterspielt, so reden wir nun über unser Leben. Wir hatten in wunderschönes Wochenende. Wir sonnten uns auf der Terrasse. Dort funktioniert sogar unser Internet. Ich habe fast alle Mails über das Wochenende beantworten können, auch kurz mit dem Chef gechattet. Sehr entspannt. Manchmal schafft man auf der Terrasse richtig was weg. Oder wieso konnten sie das Konzept nicht fertigstellen? Ich habe es mir doch auch ins Wochenende mitgenommen. Es braucht nur in paar Leute, die so reden, und schon ist das Klima vergiftet. Wie beim PAS. Bald traut sich niemand mehr, often glücklich zu sein. Wir beginnen, heimlich zu leben.

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Wir heizen das Thermometer, damit der Chef weiß, dass es draußen warm ist. Über Indikatoren und Messgrößen. Woran erkennt man, ob in Unternehmen gut arbeitet oder gut wirtschaftet? Davon war in diesem Buch schon oft die Rede. Es ist nicht der Gewinn allein, der in Unternehmen gut dastehen lässt. Es geht auch um Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit, auch um die Robustheit gegenüber Marktkrisen. Man sagt das so leicht, dass Umsatz oder Gewinn sogenannte harte Zahlen sind. Aber im Grunde lassen auch sie sich gestalten, und zwar durch kreative Buchführung. Zahlen in Stein gemeißelt sind und vergessen, wie sehr und wie oft dabei getürkt wird. Es ist für diese Betrachtungen nützlich, grob zwischen Messgrößen und Indikatoren zu unterscheiden. Eine Messgröße ist im idealen Sinn eine unbestechlich wahre Zahl. Ich gehe jetzt hinaus und schaue auf das Thermometer. 28 Grad. Das ist eine exakte Messung. Ich kann aber auch aus dem Fenster schauen. Die Sonne scheint. Es ist End June, 13.30 Uhr. Sieht nach 26 Grad aus. Bei dieser Method habe ich nichts gemessen. Ich habe nur mein Kontextwissen angewendet. Sonnenschein? Zeigt Wärme an. Ich weiß um die Temperaturen im Sommer. Es gibt eine Korrelation oder einen Zusammenhang zwischen Sonne, Jahreszeit und Temperature. Da ich diesen Zusammenhang kenne, kann ich mein Wissen ausnutzen, um eine Temperature zu schätzen, ohne sie messen zu müssen. Ich will hier sagen, Sonnenschein ist in Indikator für Wärme. June ist in Indikator für Wärme. Mittagszeit auch. Es kann natürlich sein, dass es heute Morgen in Gewitter gegeben hat und dass es trotz Sonne sehr kalt ist. Es kann ganz anders sein, aber trotzdem sind Sonne, June und Mittagszeit gute Indikatoren. Etwas ungefähr zu wissen, ohne es genau messen oder recherchieren zu müssen.

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Wenn Unternehmen einen Dummen finden, können sie in Streichholz under das Thermometer halten und dem Dummen weismachen, es sei gerade sehr heiß im Lande. Der Dumme denkt, die Temperature werde durch das Thermometer gemessen und fällt herein. So ist es auch bei Facebook. Man denkt, dass jemand, der viele Likes bekommt, auch die eigene Aufmerksamkeit verdient. Man denkt, dass etwas gut ist, wenn es fünf Sterne hat. Die Unternehmen, die in diesem Sinne wissen, wonach wir etwas bewerten, beginnen nun, die Messungen zu fälschen und Indikatoren zu manipulieren. Das geschieht zum Schaden aller. Niemand weiß mehr genau, was fünf Sterne eigentlich bedeuten. So, wie man die Außentemperatur nicht ablesen kann, wenn man in brennendes Streichholz under das Thermometer hält. Ich will sagen, dass die Tricks eine Weile funktionieren, aber leider die Messinstrumente diskreditieren. Zum Schluss können wir gar nichts mehr beurteilen, weil alles gefakt ist. Wieder eine Eckerlöff-Spirale hin zur Schwarmdummheit. Facebook-Likes. Menschen und Unternehmen sollten einen guten professionellen Eindruck bei Facebook, Twitter und Google Plus hinterlassen. Kinder finden angeblich, dass man erst mit 500 Freunden einen vernünftigen sozialen Status erhoben hat. Viele Freunde muss man haben und Likes in Massen. Die meisten Unternehmen eröffnen also eine Facebook-Seite und stellen fest, dass kein Mensch Fan wird. Und nun? Sie kaufen Fans. In Indien gibt es Firmen mit Mitarbeitern, von denen jeder mit tausend erfundenen Namen bei Facebook gemeldet ist. Diese Mitarbeiter loggen sich den lieben langen Tag under ihren verschiedenen Namen bei Facebook in und liken alles und gegen normal Bezahlung. Es gibt auch Methods, das Weiterlesen des Artikels mit dem Wunsch nach einem Like zu unterbrechen. Oder man darf erst also Fan mit einem Like bei einem Preisausschreiben mitmachen. Es gibt da jede Menge Tricks. Eigentlich ist ja die Anzahl der Fans einer Facebook-Seite in Indikator für die Großartigkeit der Seite oder ihres Inhabers. Wenn jemand viele Fans hat, so greift unser Vorurteil, dass viel Fans ist gleich sehr gut gilt. Aber mit diesen Tricks wird erreicht, dass die Seiten zwar viele Fans haben, dass man überhaupt nicht mehr weiß, ob es echte Fans gibt. Die Dummen im Internet blicken es nicht und fallen vielleicht darauf rein. Das Unternehmen selbst weiß aber nicht, ob es wirklich beliebt ist oder nur genug Fake-Likes geerntet hat. Amazon-Sterne. Zunehmend erscheint es so, also würden neue Produkte an professionelle Rezensenten verschenkt, die dann gegen Bezahlung eine lange befürwortende Besprechung publizieren. Das macht man bei Büchern schon immer so. Man schenkt sie bekannten Kritikern mit der Bitte um in fundiertes und natürlich auch gnädiges Urteil. Echte Kritiker versuchen, dem Product gerecht zu werden. Messung der Qualität. Unechte lassen sich für in dickes Lob bezahlen. Das Bewerten wird aber langsam undurchsichtig, auch bei Büchern. Es geht nicht mehr um die Wahrheit des wirklichen Gemessenwerdens im Sinne einer ernsten Kritik, sondern nur noch um das Verkaufen. Was bedeutet denn das alles noch? Im Augenblick kann man noch ganz gut das Authentische vom Fake unterscheiden, auch bei Hotel- oder Restaurantbewertungen, bei Ärzten und so weiter, aber oft wird man für dumm verkauft. Wenn die Fakes professioneller werden, sind die ganzen Bewertungen natürlich sinnlos geworden. Neue Indikatoren? Faken. Eine Studie stellt fest, dass es tatsächlich einen Zusammenhang, eine Korrelation zwischen den Likes einer Klinik-Facebook und der Überlebenswahrscheinlichkeit bei einer Krebstherapie An dieser Klinik gibt. Das kann verschiedene Gründe haben. Wenn zum Beispiel nur die Überlebenden liken oder nur die guten Kliniken gute Facebook-Seiten betreiben. Sobald aber die Studie erschienen ist, schaut jede Regionalzeitung nach, ob das städtische Krankenhaus mehr Likes hat also das Evangelische. Was passiert? Click, click, like, like, like. Alle Krankenhausangestellten liken ihre Institution. Der Chef eines Unternehmens stellt fest, dass der Erfolg eines Verkäufers mit seiner Telefonrechnung korreliert. Das habe ich selbst einmal nachgeprüft. Kommt hin. Die erfolgreichen Pflegen in Netzwerk sind kommunikativer, initiativer, finden immer wieder interessante Gesprächsstoffe für Kundenbesuche etc. Der Chef erwähnt diese Erkenntnis im Meeting. Die Folge? Seine Aussage verbreitet sich wie der Blitz im Unternehmen mit der Folge, dass alle Geringperformer stundenlang bei der kongolesischen Zeitansage anrufen oder so. Am End haben die Besten im Unternehmen die geringsten Telefonkosten. Der Chef sagt, er bewerte die Mitarbeiter nach der Zahl der Kundenbesuche. Diese Zahl sei leichter messbar also der eigentliche Umsatzbeitrag, sagt er. Sofort besuchen alle Verkäufer die Kunden. Die sind eher verärgert. Es geschieht nicht viel. Etwas später im Quartal merken die Vertriebsleiter, also die Manager der Verkäufer, dass sie nicht genug Umsatz machen. Jetzt erinnern sie sich, dass der Chef die Anzahl der Besuche in Korrelation mit dem Umsatz sieht. Sie zwingen die Verkäufer, noch mehr Besuche zu machen. Die Kunden sind jetzt äußerst erbost. Sollen wir nur eure Problem lösen, oder was? Nun habe ich ihnen in etlichen Beispielen in immer gleiches Muster vorgeführt. Irgendwer kommt darauf, einen guten Indikator zu erfinden, anhand dessen man das, was man eigentlich wissen will, ganz schnell sehen kann. Man sieht die Zukunft, die Qualität von Produkten, das Image des Unternehmens, sogar den zukünftigen Umsatz und Gewinn aus den Indikatoren. Nun aber kommt die Katastrophe. Das Management ist so unendlich dumm, den gefundenen Indikator zu verraten. Und ihn, das ist Entlassungsgrundkreuz dumm, dann auch noch zum Drohen von Konsequenzen zu verwenden. Was geschieht? Unternehmen mit Likes sind beliebt. Facebook-Likes faken. Produkte mit Sternen sind gut? Rezensionen faken. Kliniken mit Likes gut? Liken. Eigenkapitalrendite gefragt? Eigenkapital senken. Telefon in Indikator für Erfolg? Telefonieren. Besuchshäufigkeit in Indikator für Erfolg? Besuchen. Wahrscheinlichkeiten, in Indikator für Umsatz? Nach oben fägen. Ich ringe nach Worten, nach Steigerungsformen für das Wort Schwarmdumm. In dem Augenblick, in dem das Management den Indikator verrät, sagt der Indikator gar nichts mehr aus. Es hat auch keinen Sinn mehr, das ganze System zu pflegen, wenn immer das gewünschte Ergebnis herauskommt. Vorher kam eine echte Zukunftsprognose heraus, hinterher nichts. Wer Facebook-Likes nur herbeizaubert, weiß nicht mehr, ob man sein Unternehmen liebt.

Speaker 1

Wie kann in Team überlasteter Opportunisten noch gemeinschaftlich etwas wollen? Sie treffen sich in den unvermeidlichen Meetings, um ihre Interessen abzugleichen, um sich zu positionieren und um einen Vorteil für ihre Abteilung herauszuholen. Die Folge ist eine unsägliche Kommunikation. Darf ich dazu noch einmal auf die Bibel verweisen? Da hatte Gott völlig richtig erkannt, dass sich etliche Menschen mit Schwarmintelligenz zusammentaten, um einen Turm zum Himmel zu bauen. Gott sah, dass sie es wirklich und wahrhaftig tun würden. Und er zürnte. Er verwirrte die Kommunikation der Menschen untereinander, auf das sie von ihrem Willen abließen. Diese Schwäche in der Kommunikation ist den Menschen bis heute erhalten geblieben. Schwarmdumme Systeme müssen sich unentwegt abstimmen. Viele verschiedene Bereiche und Produktsparten haben verschiedene Ziele und jeweils andere Pläne. Sie arbeiten nicht zusammen. Wir haben das schon exemplarisch bei einer Bank gesehen, in der in Bausparchef, in Versicherungsboss und einer vom Investmentfonds mit den Kreditabteilungen darum kämpfen, Was die Filialbereiter künftig den Kunden anzubieten haben. Sie reden dann mit verschiedenen Zonen. Jeder im Meeting vertritt eigene Ziele. Jeder hat eine Rolle oder eine Function. Weil alle opportunistisch sind, gibt es einige Hidden Agendas, also geheime Agenten. Man spielt nie mehr wirklich mit offenen Karten. Intelligence Schwärme haben in gemeinsames Ziel, wie den Bau des Turmes zu Babel. Sie arbeiten also Team zusammen, nicht also Funktionäre ihrer Bereiche und sie sind absolute nicht opportunistisch. Nichts an. Es ist dann üblich, sich nicht einzumischen, die anderen streiten alles miteinander aus. Ich hörte aber zu und fand, dass es falsch war, was sie beschließen wollten. Ich meldete mich zu Wort und erklärte, was nach meiner Meinung wirklich zu tun wäre. Ich hatte sehr gute Argumente im Sinne des Ganzen. Der General Manager zeigte sich sichtlich interessiert. Da sprang einer der Manager auf und rief ziemlich böse, »Welche Interessen vertreten Sie? Was ist Ihre Rolle hier? Was sollen Sie vertreten? In welcher Organisation arbeiten Sie? Wer hat Sie geschickt ?« Ich stottete, dass ich ohne jedes Interesse nur etwas Vernünftiges dazu sagen wollte. Da lächelten einige fast verächtlich. »Da redet einer angeblich ohne jedes eigene Interesse. Sie glaubten es nicht. Sie schienen den General Manager zu verdächtigen, mich vorschicken zu wollen. Die Kommunikation war gestört. Ich ging ganz erschrocken heim. War denn alles nur noch Rolle? Function? Interesse? Ziel? Agenda? Sagten Sie nicht, es sei eine offene Diskussion über die Zukunft? Seither habe ich gelernt, dass ich for jedem Meeting erst einmal klären sollte, was jeder im Meeting will. Ich habe mich später ab und an getraut, beim Beginnen von Projekten, also beim ersten Meeting mit den Kunden, alle Anwesenden darum zu bitten, dass jeder Projektverantwortliche Mir vorher persönlich vertraulich mitteilt, wohin er befördert werden will, wenn das Projekt gut verläuft. Und ich bat um Auskunft, wen ich bei wem wofür loben soll, wenn ich genug Grund dazu habe. Das gibt einem Projekt mehr Sicherheit, wenn man also Manager quasi wie in Vater sagt, Kinder, arbeitet schön zusammen, ich sorge für euch, es wird jedem nach seiner Art Gutes getan. Wenn sich alle gut aufgehoben fühlen, vergessen sie ihre Funktionen, Interessen und eignen heute in bisschen und können zum intelligenten Projektschwarm werden. Aber die normal, raue Arbeitswirklichkeit nähert sich mehr dem anderen Extrem, wie ich also Berater eines großen Konzerns feststellte. In Mitarbeiter hatte gekündigt. Man stellte einen Ersatz in. Der kam zum ersten Arbeitstag und wollte wissen, was seine Aufgabe sei. Da gaben sie ihm für den ersten Tag einen Stundenplan mit der lakonischen Bemerkung, das sind define wöchentlichen Telefonkonferenzen. Da musst du stets dabei sein und die Position deines Bereiches vertreten.« Die Pointe? Der Plan sah 24 Stunden in der Woche for. Der Neue soll entgeistert gefragt haben, »Und was bitte ist meine Arbeit ?« Da lachten alle Umstehenden. Das ist define Arbeit. Das ist in authentisch verbürgter Fall. Wenn man für jedes Meeting noch in bisschen for- und nachbereiten will, dann ist die Zeit rum. Genau deshalb aber, weil es so irre viele Meetings gibt, ist niemand mehr vorbereitet. Hören wir in eine Telefonkonferenz hinein. Ich möchte eigentlich die Konferenz eröffnen. Wir sind schon fünf Minuten über die Zeit, weil noch nicht alle zugeschaltet waren. Wir hatten die üblichen technischen Problem mit der Konferenzschaltung. Ich hatte eigentlich for, die wichtigen Punkte sofort anzuschneiden, damit wir dafür Zeit haben. Die heutige Agenda habe ich for dem Meeting an alle versendet. Ich, äh, Moment, Herbert. Was? Du hast die Agenda nicht? Wir schauen einmal, ob etwas schief ginge. Wie senden sie dir am besten noch einmal? Hat jemand die Agenda noch nicht? Was? Im Flughafen? Kein Internet? Ja, dann können wir doch nichts machen. Äh, Moment. So. Jetzt sind wir schon zehn Minuten über die Zeit, aber ich kann schlecht mit den wichtigen Punkten anfangen, weil sich der Vice-Präsident noch nicht eingewehrt hat. Sein Assistant sagt, er habe noch einen wichtigen Kundenkontakt. Ich schlage for, dass wir die Zeit nutzen und erst einmal den Termin für das Folge-Meeting vereinbaren. Ich schlage den nächsten Montag die gleiche Zeit for. Aha, da können viele nicht. Warum nicht? Nein, bitte. Entschuldigung, es soll kein Vorwurf sein. Montag ist gut, weil da kein Fußball ist. 20 Minuten später. Moment, wir müssen die Terminfindung für die nächste Telefonkonferenz unterbrechen. Unser Vice President will uns jetzt seine Entscheidung mitteilen. Bitte sehr. Hallo, ich bin jetzt endlich im Call. Mein Assistant wusste erst nicht, welche Durchwahl wir nehmen sollen. Können Sie mich kurz briefen, worum es hier im Call geht? Wir hatten Ihnen die Entscheidungsvorlage per Mail gesendet. Nein, wirklich? Was soll ich entscheiden? Wir schauen nach. Ja, stimmt, da ist eine Vorlage. Ich schaue einmal hinein. Einen Augenblick. Aha. Ich soll Ressourcen zusagen. Aha. Für dieses Projekt da. Anerkinder, das geht so nicht. Sie können nicht erwarten, dass ich so wichtige Entscheidungen knallauf Fall treffe. Ich muss mich auch erst absichern und sehen, wo ich selbst das Geld wieder reinbekomme. Ich habe doch keins. Und dann noch etwas zu den Präsentationsfolien. Hier werden endlos Gründe aufgezählt.

Speaker 1

Wie das for sich gehen kann, studierte Malcolm Gladwell in seinem im Jahre 2000 erschienenen Bestseller The Tipping Point. Die deutsche Ausgabe übersetzt den Title nicht. In Dänisch erscheint es under Der magische Wendepunkt, von mir wieder ins Deutsch übersetzt. Es geht darum, dass manchmal kleine Auslöser, die ihre Wirkung viral ausbreiten, in unserem Leben große Veränderungen bewirken. Ich denke gerade an große Sätze wie I have a dream. Martin Luther King. Ich bin in Berliner. John F. Kennedy. In zehn Jahren landen wir auf dem Mond. Sinngemäß John F. Kennedy. Gladwell studiert drei Regeln, wie sich große Veränderungen aufgrund relative kleiner Ursachen ausbreiten. In meinen Worten, Social Media gab es im Jahre 2000 noch nicht. Es hilft enorm, wenn einzelne prominente Twitter-Bewegungen etc. Die Verbreitung einer Idee beschleunigen. Es muss gelingen, dass die Leute dranbleiben. So hilft eine Folge Sesamstraße Gucken nicht weiter. Die Sesamstraße muss die ganze Kindheit begleiten. Die Bewegung muss tiefen Sinn geben und aus sich heraus immer wieder motivieren. Solch einen Tipping-Point müssen wir erreichen. Wie könnte der aussehen? Es müsste etwas sein, das Menschen zu einer Anstrengung eint, sodass der kleingeistige Opportunismus vergessen werden könnte. Stellen Sie sich for, jemand fängt in einer Stadt mit dem Bau einer Kathedrale an. Das wird vielleicht zuerst von in paar Reichen unterstützt. Der Sinn wird von allen mitgefühlt. Sie verstehen alle, dass sie jetzt vielleicht hundert Jahre zusammenarbeiten müssen. Dann gehen sie ans Werk. Und die Schwarmintelligenz kann under Umständen wiedergeboren werden und sich für eine bessere Zeit verbreiten. Zum Schluss. I have a dream. Nun habe ich doch noch einen Traum. Nur in kleiner, aber er könnte vielleicht in Anfang sein. In meinem Traum ist in Unternehmen so etwas wie in Weihnachtsbazar. Nun, das muss ich jetzt erklären. Wussten Sie, dass es kaum Bücher über Lehrwissen dazu gibt, wie man Organisationen oder Institutionen managt, die hauptsächlich von Freiwilligen getragen werden? Freiwillige kommen aus eigenen Stücken, um Schluss. Etwas zu bewegen oder um irgendwo zu helfen. Sie setzen sich hohe Ziele, sind aber nicht gezwungen, sie zu erreichen. Sie wollen nicht under Druck und Hast arbeiten. Sie nehmen sich Zeit. Das Ergebnis der Arbeit soll sie befriedigen. Ihre freiwillige Arbeit soll ihnen Freude bereiten. Opportunisten haben keinen Platz under den Freiwilligen. Trickserei gibt es nicht. Braucht man ja auch nicht. Also Führungskraft dürfen sie Freiwillige nicht so einfach anbrüllen, dann gehen sie. Ich komme, um zu helfen, aber wenn gemeckert wird, tue ich mir das hier nicht an. Das kann in Problem sein, wenn man die Freiwilligen zu Höchstleistungen bringen will. In Chef von Freiwilligen kann nicht direkt etwas tadeln. Würde er herumschimpfen, wer hat diese Klopapiermütze für den katholischen Bazar gehäkelt? Bei der ist nicht sauber gearbeitet worden. So etwas verkaufen wir nicht zu Weihnachten. Und dieses selbstgemachte Gebäck sieht nicht lecker aus. Wer hat das gebacken? Leute, wir stellen hier nur gute Qualität aus. Wie oft soll ich das sagen ?« Dann stünde er wohl schnell alleine da. Wer Freiwillige führen will, muss sie begeistern. Ich träume von Managern, die ihre Mitarbeiter wie Freiwillige führen und zu First-Class bringen. Es ist eine große Kunst, Freiwillige so für in Ziel zu erwärmen, dass sie wirklich für First-Class brennen und dann auch nicht so schwankende Arbeitszeiten haben. Bei großen Visionen ist es leichter, alle auf wundervolle Arbeit einzuschwören. Denken Sie an Open-Source die Marktführerschaft anstreben. Denken Sie an die Wikipedia, die in wenigen Jahren fast schon zu einem Denkmal des Weltkulturerbes geworden ist. Es wäre in wichtiger Schritt raus aus der Schwarm-Dummheit getan, wenn Manager ihre Mitarbeiter so führen würden, also ob sie in freiwilliges Team for sich hätten. Und wenn Mitarbeiter ihrerseits so arbeiteten, wie für die freiwillige Sache. Stell dir for, sie wollen arbeiten und etwas bewirken. Wäre das so utopisch?